İngilizce - Türkçe çeviri (v1.4 yeni)
?İngilizce
One of the key challenges which talent management has experienced in establishing its academic merits over the past decade has been the unresolved issue around its definition and
intellectual boundaries. As Lewis and Heckman (0000, p. 000)
conclude there is ‘‘a disturbing lack of clarity regarding the
definition, scope and overall goals of talent management.’’ In this
regard, Lewis and Heckman identify three key streams of thinking
with regard to what talent management is. The authors aligned
with the first stream appear to be merely substituting the label
talent management for human resource management, often
limiting their focus to particular HR practices such as recruitment,
leadership development, succession planning and the like. A
second stream emphasizes the development of talent pools
focusing on ‘‘projecting employee/staffing needs and managing
the progression of employees through positions’’ (Lewis & Heckman, 0000, p. 000) typically building upon earlier research in the
manpower planning or succession planning literatures. The third
stream focuses on the management of talented people. This
literature argues that all roles within the organisation should be
filled with ‘‘A performers’’, referred to as ‘‘topgrading’’ (Smart,
0000) and emphasises the management of ‘‘C players’’, or
consistently poor performers, out of the organisation (Michaels
et al., 0000). Collings and Mellahi (0000) identify a further stream.
This stream emphasizes the identification of key positions which
have the potential to differentially impact the competitive
advantage of the firm (Boudreau & Ramstad, 0000; Huselid,
Beatty, & Becker, 0000).
The wide variation in how talent management is defined raises
two key challenges which apply equally to global talent management. The first challenge is that scholars in this area need to gain
clarity and build consensus regarding the meaning of global talent
management from practical, conceptual, and theoretical perspectives. The second key challenge is that global talent management
needs to differentiate itself from international human resource
management. That is not to say that global talent management
cannot draw upon international human resource management (see
for example Tarique & Schuler, 0000), but it must differentiate
itself from international human resource management to have
merit in being studied in its own right.
Global talent management (GTM) has been defined in broad
terms as an organization’s efforts to attract, select, develop and
retain key talented employees on a global scale (Stahl et al., 0000).
A key aspect of this definition is the focus on a key group of core
employees, rather than the multinational’s entire human capital
pool (see also Becker, Huselid, & Beatty, 0000; Boudreau &
Ramstad, 0000; Collings & Mellahi, 0000). This definition
emphasizes an international focus and highlights the role of
multinational enterprises’ internal systems in ensuring key
strategic employees are attracted, retained and deployed to best
meet the organization’s strategic priorities. However, as noted
previously, a separate stream of literature emphasizes (Boudreau & Ramstad, 0000; Huselid et al., 0000) the importance of the
positions which these talented individual employees fill in the
context of talent management systems and argues that this should
be the point of departure for talent management systems. Finally
in the global context there is also scope for comparative studies
which consider how talent management systems operate in
different national contexts. For example, Doh et al. (0000) explore
talent management in the Indian context, while Iles et al. (0000)
contribution considers the Chinese context and McDonnell et al.
(0000) consider the Irish context. Thus, the collective definition we
propose for global talent management is as follows:
Global talent management includes all organizational activities for the purpose of attracting, selecting, developing, and
retaining the best employees in the most strategic roles
(those roles necessary to achieve organizational strategic
priorities) on a global scale. Global talent management takes
into account the differences in both organizations’ global
strategic priorities as well as the differences across national
contexts for how talent should be managed in the countries
where they operate.
Our hope is that the definition we offer is a starting point upon
which the research community can use to shape, build, and
strengthen knowledge in the area of global talent management.
We now consider the factors which over the last decade have
driven the emergence of global tale
Türkçe
Yetenek yönetiminin son on yılda akademik değerlerini oluşturmada karşılaştığı en önemli zorluklardan biri, tanımı ve entelektüel sınırları etrafındaki çözülmemiş sorun olmuştur. Lewis ve Heckman'ın (0000, s. 000)
vardığı sonuca göre,
yetenek yönetiminin tanımı, kapsamı ve genel hedefleri konusunda rahatsız edici bir netlik eksikliği vardır.
Bu bağlamda
Lewis ve Heckman, yetenek yönetiminin ne olduğuna ilişkin
üç temel düşünce akışını tanımlıyor. Yazarlar
ilk akımla aynı doğrultuda hareket ederek, insan kaynakları yönetimi yerine yalnızca
yetenek yönetimi etiketini kullanıyor gibi görünüyorlar ve genellikle
odaklarını işe alım,
liderlik gibi belirli İK uygulamalarıyla sınırlandırıyorlar. geliştirme, yedekleme planlaması ve benzerleri. İkinci akım,
''çalışan/personel ihtiyaçlarının projelendirilmesi ve
çalışanların pozisyonlar arasındaki ilerleyişinin yönetilmesi''ne odaklanan yetenek havuzlarının geliştirilmesini vurgulamaktadır (Lewis & Heckman, 0000, s. 000). ) tipik olarak insan gücü planlaması veya yedekleme planlaması literatüründeki daha önceki araştırmalara dayanmaktadır. Üçüncü
akış yetenekli insanların yönetimine odaklanıyor. Bu
literatür, organizasyon içindeki tüm rollerin
en iyi performans sergileyen kişilerle doldurulması gerektiğini savunur ve buna "üst sınıflama" (Smart,
0000) denir ve yönetimin yönetimini vurgular. “C oyuncuları” veya
sürekli olarak kötü performans gösterenlerin organizasyon dışında kalması (Michaels
ve diğerleri, 0000). Collings ve Mellahi (0000) başka bir akış belirler.
Bu akış, firmanın rekabet avantajını farklı şekilde etkileme potansiyeline sahip
ana pozisyonların tanımlanmasını vurgular (Boudreau ve Ramstad, 0000) ; Huselid,
Beatty ve Becker, 0000).
Yetenek yönetiminin nasıl tanımlandığı konusundaki geniş çeşitlilik,
küresel yetenek yönetimi için eşit derecede geçerli olan iki temel zorluğu ortaya çıkarmaktadır. İlk zorluk, bu alandaki bilim adamlarının küresel yetenek yönetiminin anlamı konusunda pratik, kavramsal ve teorik perspektiflerden
netlik kazanmaları ve fikir birliği oluşturmaları gerektiğidir. İkinci temel zorluk, küresel yetenek yönetiminin
kendisini uluslararası insan kaynakları yönetiminde
farklılaştırması gerektiğidir. Bu, küresel yetenek yönetiminin
uluslararası insan kaynakları yönetiminden yararlanamayacağı anlamına gelmez (bkz.
örneğin Tarique ve Schuler, 0000), ancak kendisini
uluslararası insan kaynakları yönetiminden farklılaştırması gerekir.
kendi başına incelenmeyi hak etmektedir.
Küresel yetenek yönetimi (GTM), geniş anlamda
bir organizasyonun ilgisini çekme, seçme, geliştirme ve
elde tutma çabaları olarak tanımlanmaktadır. küresel ölçekte önemli yetenekli çalışanlar (Stahl ve diğerleri, 0000).
Bu tanımın temel yönlerinden biri, çokuluslu şirketin insan sermayesi havuzununTamamı yerine
çekirdek çalışanlardan oluşan kilit bir gruba odaklanmasıdır (ayrıca bkz. Becker, Huselid ve Beatty, 0000; Boudreau) &
Ramstad, 0000; Collings ve Mellahi, 0000). Bu tanım
uluslararası odağı vurgulamakta ve
çokuluslu işletmelerin iç sistemlerinin, kilit
stratejik çalışanların çekilmesi, işte tutulması ve kuruluşun stratejik önceliklerini en iyi şekilde karşılamak üzere görevlendirilmelerinin
sağlanmasındaki rolünü vurgulamaktadır. . Bununla birlikte,
daha önce de belirtildiği gibi, ayrı bir literatür akışı (Boudreau ve Ramstad, 0000; Huselid ve diğerleri, 0000) bu yetenekli bireysel çalışanların
şirkette doldurduğu pozisyonların önemini vurgulamaktadır. >yetenek yönetimi sistemleri bağlamında hareket ediyor ve bunun
yetenek yönetimi sistemleri için hareket noktası olması gerektiğini savunuyor. Son olarak
küresel bağlamda, yetenek yönetimi sistemlerinin
farklı ulusal bağlamlarda nasıl işlediğini ele alan karşılaştırmalı çalışmalara
kapsam vardır. Örneğin Doh ve ark. (0000) Hindistan bağlamında yetenek yönetimini araştırırken, Iles ve ark. (0000)
katkıda Çin bağlamı dikkate alınırken, McDonnell ve diğerleri
(0000) İrlanda bağlamını ele almaktadır. Dolayısıyla, küresel yetenek yönetimi için önerdiğimiz kolektif tanım şu şekildedir:
Küresel yetenek yönetimi, dünyadaki en iyi çalışanları çekmek, seçmek, geliştirmek ve
tutmak amacıyla tüm organizasyonel faaliyetleri içerir. Küresel ölçekte en stratejik roller
(organizasyonel stratejik önceliklere ulaşmak için gerekli olan roller
). Küresel yetenek yönetimi,
her iki kuruluşun küresel
stratejik önceliklerindeki farklılıkların yanı sıra, yeteneklerin bulundukları ülkelerde
nasıl yönetilmesi gerektiğine ilişkin ulusal bağlamlardaki
farklılıkları da dikkate alır.
Umudumuz, sunduğumuz tanımın
araştırma topluluğunun küresel yetenek yönetimi alanındaki bilgiyi şekillendirmek, oluşturmak ve
güçlendirmek için kullanabileceği bir